核心提示：先顶层设计，后有序推进。此轮上海国资改革的亮点是分类监管，突破点是以“国资改革带动国企改革”，而当务之急是做实国有资本流动平台。
《支点》记者 袁阳平
黄浦江畔，上海蔬菜集团大楼巍然屹立。在接受本刊记者专访的当天上午，程军不时浏览着光明食品集团的官方网站，以期掌握最新动态。
程军是上海蔬菜集团办公室主任。他一边操作电脑，一边对本刊记者表示：“我们各项工作已开始和光明食品集团有序对接，但还需时间磨合。”
自今年元月起，上海蔬菜集团（简称“蔬菜集团”）正式整建制并入光明食品集团（简称“光明集团”），这标志着上海国资改革迈出了实质性步伐。
分类倒逼推进
去年底的最后一天，上海市国资委对外宣布了蔬菜集团将并入光明集团的消息。
而就在半个月前，《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》（简称“国资改革20条”或《意见》）发布。缘于此，上海成为中共十八届三中全会后全国首个出炉国资改革方案的城市。
上海历来是国资重镇。来自上海市国资委的官方数据显示，2013年，全市地方国有企业资产总额达11.17万亿元，全系统实现营业收入1.86万亿元，利润总额1003.50亿元，分别占全国地方省市国资企业的1/10、1/8、1/5。上海地方国资各项主要经济指标继续位列全国地方国资系统第一。
上海市国资委原党委书记、主任王坚在公开场合讲话时表示，蔬菜集团的重组酝酿已久，在这次“国资改革20条”出台的背景下，对蔬菜集团实施重组，有利于适应、配合对上海农产品市场的规划和布局。
本刊记者了解到，蔬菜集团的重组已明确国盛集团以所持有的蔬菜集团全部股权对光明集团增资。重组后，光明集团将负责蔬菜集团的日常管理，且负责推进蔬菜集团与西郊国际农产品交易中心的联合和统筹。
然而，这并不是第一次对蔬菜集团进行重组。2003年，上海启动国企改革初期，上海大盛参照欧洲交易平台伦杰斯的模式，交出了蔬菜集团的改革方案，对其业务模式进行调整。
当上海大盛把方案上交到上海市国资委后，后者反馈很好，但该方案却长期搁置。
借鉴以往经验，此次上海国资改革的最大亮点是：分类监管。上海国企分三类推进：竞争类国企，这一类国资以退出为主，不与民争利；功能类国企，其中包括战略性产业或资产平台，这一部分国资将不断进入；第三类是公共服务类国企，这一块的策略是“保”。
“我们在3月底提交具体分类方案后，将分步骤实施各项改革工作。”这是光明集团党委宣传部副部长刘震宇接受本刊记者采访时的表态，但他并未透露更多的内容，“现在是敏感期，不方便说太详细。”
上海国有资本运营研究院常务副院长杨建文告诉本刊记者，采用分类倒逼改革进程，让企业先选择监管类别，再由上海市国资委裁定。
令人感到棘手的是，国企的自我归类本身就是难题。记者翻阅相关资料发现，蔬菜集团除主营上海各项农贸蔬菜市场外，还兼顾商业地产开发等项目。而光明集团经过多年多元化战略布局后，不仅有竞争类企业，而且兼有功能类、公共服务类企业。
“每到节假日期间，我们还肩负着确保市场供应、稳定价格的社会责任。”程军称，在兼顾市场发展的同时，重组后的蔬菜集团仍将分担保障民生需求这一政府职责，“在这种情况下，两条腿走路并不好走。”
向证券化转型
记者在光明集团官网看到，光明集团旗下有4家上市公司，涉足现代都市农业、工业，以及现代服务业、物流业，都市房地产业等。到2015年，集团实现营业收入要确保1200亿元、力争1300亿元。
近年来，光明集团充分发掘资本化特别是证券化的国有资产所具有的良好流动性，使国有经济布局和功能得以灵活调整。
去年11月履新的光明集团党委书记、董事长吕永杰表示，集团改革方向是不断优化资本构成，提升证券化率，发展混合所有制企业，积极引进战略投资者，利用专业公司的资本平台功能加快推进资产证券化。
“光明集团向证券化的资本转型，正是此轮国资改革的重点转变。”上海交通大学经济学院执行院长陈宪认为，具体来说是由“管企业”转变为“管资本”，即推动国有资产实现形式由实物形态的“企业”，转变为价值形态的资本。
杨建文亦持相同观点。他表示，一般来说，地方政府手里握有“几张牌”——政策资源、土地资源和国有资产。“但依靠土地资源发展越来越不可持续，土地控制越来越紧，政策资源有限，手里的牌少了，但要干的事一件不会少。”杨建文说，“最后政府也只有国有资产这张牌可以打了。”
记者获得的一份上海市国资委内部有关《意见》的答复资料上明确强调，从上海实际情况看，下一步将重点深化国有企业公司股份制改革，坚定不移走公众公司的路，使上市公司成为国有企业的重要形态、混合所有制经济的主要实现形式。
事实上，混合所有制并非新鲜事物，在地方政府和企业界已有不少探索。
民企顾虑重重
然而，在吸引民资入股发展混合所有制这一趋势面前，民企仍有顾虑。因不能直接参与企业管理，民企担忧资金的投入可能会被侵蚀，或沦为国企融资的工具和渠道。
今年全国“两会”期间，复星集团董事长郭广昌建议应逐步形成以民企为主导的混合所有制模式，同时引入优先股等创新机制，完善国有资产管理体系。这家民企在上海的总部与蔬菜集团比邻。
华远地产董事长任志强在今年亚布力论坛上亦同样认为，混合所有制定义不清，是个伪命题。“混合的结果，不是国有的侵吞民有资产，就是民有的侵吞国有资产，一定是这两种结果，不会有第三种结果。”
解铃还须系铃人。在企业调研中，国务院发展研究中心企业所副所长张文魁看到，对于混合所有制，感觉民营企业还是在观望，不敢轻举妄动。“在民企记忆深处，参与混合所有制是一个陷阱，他们害怕‘关门打狗’。”
经济学家厉以宁则称，说民营经济不想走混合所有制道路，这也是误读。他认为，民营经济很多是从原来的小企业一步步发展起来的，还没有建立现代企业经营管理的观念。当前有必要把为什么要建立混合所有制，对国有企业有什么好处，对民营企业有什么好处等要讲透，要参照一些案例，培育一些混合所有制成功的案例。
郭广昌建议国家明确民营资本在竞争性领域的混合所有制企业经营中占据主导地位，让民资充分发挥市场化的管理手段，改变部分国企低效的经营决策和人员管理方式。
不过，有业界人士认为，“从竞争性领域退出”并非关键。国资对竞争领域的“控制力”将会对市场产生巨大冲击。因此，很多人提出“国有经济应当从竞争性领域全部退出”不无道理。但国有经济规模巨大，全部退出是不现实的。
重塑平台公司
在杨建文眼里，国有资本投资机构是国资改革链条中的关键环节，它的设立、属性和运作机制决定了国有资本能否与市场经济有效融合，将打破民资入股的“玻璃门”，“这才是当前要解决的首要问题。”
2014年即将投入运作的资本平台，或许可以解读为上海对这一路径充满期待。按照规划，今年上海预计将打造2至3家符合国际规则、有效运营的国有资本投资运营平台公司。
上海市国资委副主任林益彬表示，增强国资的流动性及开发性将是今年上海国资改革的突破口。他曾提出“牧羊犬”的概念，即一个牧人（即国资委）管不好那么多羊，需要养几条牧羊犬（即国资管理平台）来协助自己管理羊群。
杨建文认为，上海国资改革在推进平台公司组建的同时，还应向以集团母公司层面的股份制改造为重心转移。
杨建文曾多次参与光明集团国资改革相关会议。他表示蔬菜集团整建制并入光明集团后，其旗下房地产项目、物流业等与光明集团相似产业可有效整合，将有利于集团内部更好地实现分类监管目标。
“上海人从不干一卖了之的事。”杨建文称，两集团整合后，两者优质资产还可IPO融资上市，这既理清了国企分类监管的类别，又扩大了国资资本，其合并后所产生的效应是巨大的，已不再是过去简单合并同类项的改革，对上海其他国资改革将起到示范与带头作用。
但眼下，原有国企利益链的藩篱需要重新架构。从国企分类监管来看，有些企业并不愿意直接被划入公共服务类。
上海一国企人士向本刊记者表露出忧虑，倘若企业重组后被划入公共服务类企业，抑或会拿公务员工资，却享受不到公务员的福利待遇。
关键在激励与约束
林益彬认为，此次上海国资改革能否在全国发挥引领性作用，关键仍在于落实激励、约束机制。激励机制是国资改革催化剂，可提高企业的活力和竞争力。
注重长效的激励约束分配机制是上海新一轮国资改革的重点。记者了解到，上海市提出了一整套“金手铐”长效激励设想。在激励模式的设置上，对竞争类企业主要实施与任期考核评价相配套的股权激励（股票期权、限制性股票、股票增值权）、激励基金计划、增量业绩奖励、项目收益提成等；对功能类和公共服务类企业，在完成重大任务后实施与专项考核配套的专项奖励。
同时，上海市还出台了延期支付和追索扣回两项约束机制。记者查阅资料显示，光明集团旗下光明乳业在实施激励计划时，对在授予条件上要求营业总收入、归属于母公司的净利润都要求达到条件。
就在今年初，上海市国资委副主任华一沨来到光明集团，对签订任期目标责任书再作进一步沟通。她敦促光明集团加快推进上市公司再融资，同时尽快实现专业化公司上市。
“预计年内地方层面推进的速度将会更快，而央企层面会相对审慎。”杨建文表示，“从推进顺序上看，企业内部激励机制的创新和改革将从单一企业、单一地域的试点‘破题’，成功经验将推广至可比的同类型企业以及相同地域的企业，走一条‘从边缘到中心’的路。”
对于上海蔬菜集团来说，这已是第二次尝试“联姻”。程军告诉本刊记者，蔬菜集团与光明集团重组后，两者能否产生1+1>2的效应，有待时间检验。（支点杂志2014年5月刊）
（作者： 编辑：田思凤）
